wyobraź sobie, że firma, którą budujesz lub w której pracujesz nie ma polityki urlopowej (każdy decyduje ile dni czy tygodni urlopu wykorzysta), ani polityki zatwierdzania wydatków służbowych. gdzie pracownik podejmuje i zatwierdza swoje decyzje i zarabia najwięcej, ile płaci się na rynku osobom zatrudnionym na takim stanowisku.
brzmi, jak utopia? bajka? przedszkole? „no tak, w tych startupach to ludzi rozpieszczają”? „w mojej firmie tak się nie da. od razu zapanowałaby anarchia.”
taką politykę ma Netflix.
firma, która ma kapitalizację rynkową na poziomie Disneya, 183 miliony subskrybentów i zatrudnia ponad 5500 osób na całym świecie.
firma, która zaczynała, jako korespondencyjna wypożyczalnia płyt DVD i jest doskonałym przykładem spektakularnego pivotu będąc (poza spektakularną wyceną spółki) również miejscem znajdującym się na szczytach list w kontekście bycia atrakcyjnym pracodawcą.
skończyłam właśnie książkę CEO Netflixa napisaną we współpracy z Erin Meyer, akademiczką zajmującą się kulturą organizacji. o tym, jak zarządzać firmą, w sposób który najlepiej pasuje do zmieniającego się świata i o tym, że model zarządzania przez kontrolę chcąc nie chcąc stanie się przeszłością w firmach myślących o innowacji.
czy tak książka jest korporacyjną propagandą? być może. ale mimo tego, może być inspiracją do przyjrzenia się kulturze własnej organizacji.
o czym jest ta książka?
o tym, że bez właściwej drużyny nie warto ruszać w drogę. i to jest absolutnie pierwszy, kluczowy i najważniejszy czynnik sukcesu. a jak już ją zbierzesz to nie podcinaj skrzydeł tym, którzy chcą latać.
co w niej znalazłam ?
- jak w praktyce wygląda „A players hire and work with A players” nazywana tu „kondensacją talentów” i czemu zatrudnianie „średniaków” jest poważnym wykroczeniem i działaniem na szkodę firmy,
- dlaczego A players powinni zarabiać, jak gwiazdy rocka (i czemu system premiowy szkodzi firmie w dłuższej perspektywie),
- o tym, jakie ryzyko niesie ze sobą zatrudnianie tylko A players (podsycanie wewnętrznej rywalizacji, zmniejszenie kooperacji) i jak zapobiegać systemowo kulturze strachu,
- jak zarządzać A players, żeby nie stworzyć „hall of fame”, ale zespół faktycznie grający do jednej bramki,
- o budowaniu kultury szczerości i transparentności oraz zarządzaniu przy otwartych księgach, czyli tym, że wszystkie aspekty działalności firmy są widoczne dla każdego pracownika (Netflix od 2002 roku jest spółką giełdową),
- o budowaniu zaufania, otwartości, przyznawania się do błędów, jako elementów, które są fundamentem współpracy, a nie deklaracją w firmowym intranecie,
- kulturze feedbacku, która wnosi wartość zarówno firmie, jak i pracownikom, a jednocześnie pozbawiona jest arogancji, poklepywania po plecach czy wywyższania się,
- o tym, czemu firma traci nagradzając pracowników za przestrzeganie procedur,
- o legendarnych dla Netflixowej kultury: braku polityki urlopowej czy procesów związanych z zatwierdzaniem wydatków służbowych i opisanie ich od kuchni – bo małe rzeczy robią czasem dużą różnicę,
- o modelu rozproszonego podejmowania decyzji („tylko prezes, który nie jest zajęty, naprawdę dobrze wywiązuje się ze swoich zadań”), który polega na tym, że nie trzeba pytać szefa o decyzję, ale można podjąć ją samemu, wzmacnia poczucie samodzielności, odpowiedzialności i współtworzenia firmy (kontrakty z nawet największymi klientami i partnerami są podpisywane i zatwierdzane przez osoby, które się tym zajmują, a nie kierownictwo),
- o tym, że firmy w których liderzy wiedzą, że nie wiedzą i pozwalają swoim pracownikom na przeciwstawianie się swoim opiniom i testowanie dają przestrzeń do innowacji,
i jeszcze kilka cytatów na zachętę:
„Kultura korporacyjna może być grząskim terenem niejasnego języka i niepełnych, wieloznacznych definicji. Co gorsza, wartości głoszone przez firmę rzadko odpowiadają temu, jak pracujący z niej ludzie zachowują się w rzeczywistości. Zgrabne hasła na plakatach czy w sprawozdaniach rocznych często okazują się pustosłowiem.”
„To, co mówimy jako liderzy, to dopiero połowa równania. Nasi pracownicy patrzą także na to, co robimy. Jeśli mówię >>Chcę, żebyście zachowali zdrową równowagę między pracą a życiem prywatnym<<, ale sam spędzam w biurze dwanaście godzin dzienne, ludzie będą naśladować moje działania, nie zwracając uwagi na moje słowa.”
„Wolność nie jest przeciwieństwem odpowiedzialności, jak wcześniej uważałem. Jest prowadzącą do niej drogą.”
„Nawet jeśli Twoi pracownicy wydają trochę więcej, kiedy dajesz im wolność, koszt i tak jest mniejszy, niż gdybyś stworzył miejsce pracy, w którym nie mogą rozwinąć skrzydeł. Jeśli ograniczysz ich wybory, każąc im zaznaczać okienka na formularzach i prosić o zgodę, nie tylko ich sfrustrujesz, ale też stracisz szybkość i elastyczność działania, jakie wiążą się z pracą w środowisku nieskrępowanym biurokratycznymi regułami.”
„Sukces Netflixa opiera się na takich właśnie nieprawdopodobnych historiach: małe zespoły złożone wyłącznie za zdecydowanie ponadprzeciętnych pracownikach – dream teams, jak je nazywa Reed – pracują na rozwiązywaniem wielkich skomplikowanych problemów.”
„Kiedy nie zgadzasz się z jakimś pomysłem i nie wyrażasz tej niezgody, oznacza to nielojalność wobec firmy. Nie ujawniając swojej opinii, pośrednio decydujesz się nie pomóc firmie.”