Ta książka jest doskonałym uzupełnieniem „Lean Startup” Erica Riesa. Może powinna być nawet czytana przed nią i traktowana, jako prequel, bo przygotowuje i wprowadza w samą esencję lean startup, czyli eksperymentowanie. Jest o tym:
- jak bardzo nie lubimy popełniać błędów (nie zawsze słusznie),
- przyznawać się do nich (co najczęściej działa jednak na naszą niekorzyść, mimo, że myślimy inaczej),
- nie mówiąc już o tym, z jakim trudnem przychodzi nam uczenie się na nich (a szkoda).
Autor pokazuje, w jaki sposób na poziomie psychologicznym, społecznym i systemowym bronimy się przed prowadzeniem eksperymentów (i ponoszeniem porażek) i jak moglibyśmy przyspieszyć rozwój i wzrost poddając je analizie i wyciągając wnioski (żeby było to możliwe najpierw trzeba błąd zauważyć i się do niego przyznać – przed sobą i innymi). I jest też o tym, że warto budować produkty razem z klientami – w 3M takie produkty w ciągu 5 lat przyniosły średnio 146 milionów dolarów (8 razy więcej niż te projektowane „tradycyjnie”).
O błędach, eksperymentowaniu i porażkach. Na przykładach lotnictwa, systemu zdrowia, sądownictwa oraz, oczywiście, startupów. Na poziomie rządów, korporacji, nauki. Ale też na poziomie bardzo indywidualnym można się w niej przejrzeć, jak w lustrze i zobaczyć, jak w rolach, jakie pełnimy popełniamy schematy myślowe, unikamy błędów i jakie najczęściej popełniamy.
I trzy cytaty:
„Do wykonywania testów potrzeba przede wszystkim intelektualnej odwagi i gotowości, by wyciągać naukę z porażek. Rozumiane w ten sposób eksperymentowanie znajdzie zastosowanie w każdej firmie i – mówiąc ogólniej – w rozwiązywaniu niemal każdego problemu.”
„Wśród kasty zarządzającej funkcjonuje dodatkowo przekonanie, że kara ma łagodne działanie dyscyplinujące. Sprawia, że ludzie się „ogarniają”. Menedżerom wydaje się więc, że stygmatyzowanie pomyłek i surowe traktowanie osób je popełniających zaowocują poprawą sumienności i motywacji. […] zdaniem zatrudnionych na wyższych stanowiskach kierowniczych jedynie od 2 do 5% błędów powstaje „z jednoznacznej winy określonych osób. Jednak kiedy spytano te samo osoby, ile z tych błędów traktuje się tak, jakby wynikały z niekompetencji, przyznały, że „od 70 do 90%”.”
„Menedżerowie zawiadujące pilotażem nowych produktów i usług […] zwykle robią wszystko, co w ich mocy, by program od razu dał idealne wyniki. Paradoksalnie, ta żądza powodzenia czasami utrudnia produktowi osiągnięcie sukcesu po wypuszczeniu na rynek. Zbyt często programy pilotażowe projektuje się w taki sposób, że odbywają się w warunkach optymalnych zamiast reprezentatywnych. Sprawia to, że nie generują wiedzy na temat tego, co się nie sprawdza.”